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2023年1月
，理想汽车共计交付新车15,141辆
。自交付以来
，理想汽车累计交付量已达到272,475辆
。

 

而在刚过去不久的2022年12月份，理想L9和理想L8双破万，达成21,233辆交付量。

 

 

我们在2022年12月取得了四个第一
：

 

30-50万的SUV销量第一
；30-50万的新能源车销量第一
。大型SUV的销量第一
；中大型SUV的销量第一
。

 

我们用产品实力赢得了用户青睐和行业看好。用最硬核的销量
，证明了我们强大的发展韧性。

2月8日

，家庭五座旗舰SUV理想L7即将正式亮相。我们更加相信
，理想汽车不仅是27万用户
，将会是越来越多家庭首选的豪华SUV。

从第一代产品理想ONE到理想L9、理想L8
、理想L7
，这条“超越用户的需求
，打造最卓越的产品和服务”的创新创造之路，我们愈发笃定
。

7年一路走来，我们如何将成功从偶然变成了必然
？

答案蕴含在理想汽车的组织变迁
、成长和成熟之中
，也蕴含在我们的企业文化之中，也存在于每一位理想人的身上
。

 

01 销量

，意味着理想产品策略的成功

在理想汽车产品规划负责人张骁看来，我们正在用销量向公众证明理想汽车的产品策略是更合理


、更符合用户需求的。

过去
，乘用车市场一直是卖方市场
，由一些汽车品牌主导定义了市场规则，并不是用户想买什么就买得着
，或者想用最合理的价格就能买得到最好的产品


。“贵和便宜
，产品力上会有显著的差异
。”张骁说
。

而那些习以为常的认知和惯性

，未必是合理的，甚至有些是必须被打破的。

我们希望用理想L9
、理想L8打破过去的市场惯性和定义
，通过我们的努力
，让市场变得更合理
。

所以理想汽车一直秉承这样的逻辑
，要在每一个价格段做到产品价值第一

。

“消费者在做任何消费决策时
，不光是买车
，哪怕是个5块钱的东西，他们都会算一算我花的钱值不值
？”理想汽车追求的是让中国用户回归到合理的价格区间去购买到最好的产品。

我们一直坚守的产品价值公式是产品价值=产品力÷产品价格
。

“分母是价格，但一味地降低分母，对用户来说其实是一种伤害
。”我们选择通过更多地增强产品力来增加分子。

我们想要打造和传递的产品理念，和传统品牌过去构建的
、用户对此形成了习惯的梯度和差异的产品理念是完全不同的

。提供同价位最强的产品力
，成为该价格段的首选
，打造超越用户需求的产品
。这是我们的逻辑
。

张骁说


，“一些进口车在国外只卖七八万美元
，到国内摇身一变百万豪车

。我们是从业者
，知道造车背后的成本，也知道它的盈利模式，我们最了解如何能够以合理的成本，为用户提供百万级别的产品。”

通过这个公式

，许多消费者已经看到，在去年12月份
，理想L9 做到了40-50万价格区间中国大型SUV的首选
，理想 L8 做到了30-40万价格区间中国中大型SUV的首选

。

理想L9 
、理想L8刚上市时，有媒体和用户对两个车的定位产生过质疑
：“都是六座车，用户群会不会重叠
？”

我们可以先回答另一个问题
：理想汽车是怎么看待市场的
？

“用户购车的核心是价格
。不同的价格段对应了不同的消费能力，预算在30-40万的和预算在40-50 万的是两拨人


。”张骁解释，虽然经济性是第一位的
，但理想汽车坚信
，每一个家庭的用车需求是共通的——空间
、安全性


、舒适性、功能
、智能体验等等。

“在每个价格区间

，我们都要提供最好的产品力

，满足六座市场用户的所有需求

。”张骁相信
，只要做到这一点
，理想L9、理想L8的用户就不会有太多重合

。

正因如此，包括理想魔毯空气悬架
、强大的车身结构


、HUD和全栈自研的理想AD 智能驾驶系统

、三排全电动座椅
、7.3.4全景声音响系统
、豪华座椅等配置……理想L9 上有的，理想L8 也都有
，智能座舱的软件服务也都一视同仁地标配
。只有特别旗舰标志的配置有差异

，“比如冰箱、十点按摩

、小桌板
，而这些更多是为用户提供‘ nice to have’的旗舰级享受的。”

张骁表示
，“我们要为每一位用户「创造移动的家
，创造幸福的家」
，它并不是一句空话
。”我们希望通过理想汽车每一代产品的点滴积累改变市场。过去
、现在和未来很长一段时间
，我们仍要挑战常识和认知。“技术进步

，是为了让更多人享有同等的权利，我们一直传递技术平权的理念
，希望通过理想汽车的产品，让每一个人都享受到价值的最大化。”

想要改变行业和用户传统的认知和消费惯性


，销量
，是我们唯一能够证明自己的方式。

“销量是用户贡献的
。只要我们始终把用户价值放在第一位


，用户会用实际行动为我们投票


。”

在张骁看来
，交付量意味着什么


？“用户替我们向公众证明了，以用户为中心的策略
，而不是以自我为中心
，以车厂和技术为中心的策略

，我们选对了。”

02 当我们没办法做决定时，就用价值观来判断

“从研发层面来讲，我很难说交付量的成功是因为这个月我们做对了什么
。”理想汽车研发运营负责人汤靖说，“研发是非常前置的一环
，我们从几年前就开始就为此做准备。”

汤靖为理想汽车交付量持续领先总结了两点原因

：理想L9、理想L8两款产品本身的产品力非常好
，才会激发这么多用户的需求；在产品力很强的情况下，质量也很不错，才能获得大量用户的信赖。

随后
，汤靖谈得更多的
，是让众多用户对我们的产品产生需求，从研发角度是如何做到的
？

在理想汽车
，研发要参与到下游的每一个部门
，从头管到尾
。

传统汽车产品开发周期都很长
，部门之间采用交接棒的方式合作
，这适合很成熟、基于平台不会有太多迭代的产品，进入量产制造也是慢慢爬坡
。

而理想L9
、理想L8从发布到月销过万仅仅1到2个月
，我们可以称为“攀岩式增长”

。

“攀岩式增长的情况下
，研发一定要站出来，要做端到端的负责人。”汤靖强调
，因为研发团队最了解产品哪些地方是新的，哪些地方是要需要被关注的

，“不存在我把交接棒交出去了
，完全不管掉没掉地上
、下一棒跑得好不好，研发一定要跟着全流程一起跑。”

以理想汽车的气味团队举例子，在传统车企中做气味质量管理工作
，“只要在车辆SOP之前，整车车内空气质量是OK的

，零部件气味也是OK的，那我们就可以直接交棒给下游的供应链和制造基地了
。”

在理想汽车，气味工程师要对一辆车的全生命周期的空气质量负责。他们最了解气味的产生的机理和原理

，也知道哪些地方容易出问题。“不管是研发阶段

、还是量产后的空气质量问题，研发都要管。”

气味工程师还要和公司质量安全、供应链等一道做好问题识别和技术方案支撑

，投入更多精力对关键工艺进行管控

。例如
，供应商会使用一些清洗剂辅料
，这个层面的材料工艺并不会在零部件的工艺上固化，但它们又会对气味产生影响
，因此我们的“手”要伸得更长
、更远、更细，帮供应商固化生产的工序
。

汤靖形容
，我们在“攀岩”
，一定是手脚并用
，光靠勇气是不行的

，需要新的工具、更科技的手段
。

2021 年9月30日
，在一次团建活动中，在火锅升腾的热气中，研发团队决定
，为了提高整车质量要自研开发一套连山数据监控平台系统
，把工厂的设备数据上传到云端，利用算法对每一辆车的生产进行实时监控。

“我们把质量预警机制做到工厂里

，当第一台设备打入第一颗螺丝钉

，当车还是一颗‘受精卵’细胞时，我们就实时地开始检查它有没有问题
。”

以焊点举例，以前想要检查焊点的连接力很难，只能通过传统工艺凿检或者超声波检查
。凿检

，即用锉刀、凿子把它凿开看，属于破坏性检查。

现在，我们有了科技的监控手续，支持实时做无损检查，观察电流通过焊点时电压是不是有变化，就可以判断焊点是否有问题

。每一个焊点
，每一个螺丝
，我们都能实时地为用户进行监测

。

为何研发要做得这么极致
？汤靖回答

，“以前的汽车交付
，是‘爬坡’，每个月1000
、2000



、5000
，慢慢上量
。‘爬坡’过程中如果‘摔倒’了

，不会受太大的‘伤’，站起来可以继续爬。但我们上市就上量
，就像‘攀岩’
，如果一不小心，摔下去就是重伤。”

他还认为

，快速响应市场和用户提出的需求和问题

，也是许多用户购买我们车的重要原因。

依托用户场景
，理想汽车始终执行全场景全工况高安全标准

。美国公路交通安全管理局（NHTSA）统计数据发现
，交通事故中

，车辆翻滚事故仅占3%

，其致死率却高达33%

。

汽车发生翻滚的原因比较复杂
，与驾驶员

、道路
、车辆以及周边环境都有很大的关系，需要大量实验、大量仿真去标定
。一旦投入研发，花费是十分巨大的
，我们的工程师依然毫不犹豫地决定推动这件事
。

“在中国汽车品牌中


，把全域翻滚作为全系标配，理想应该是第一家

。”

去年4


、5月份



，有试驾媒体和用户反馈理想L9的保险杠不好看
，重新做保险杠需要6个月才能完成

，此时距离SOP只有3、4个月时间

，这对于我们的研发工程师
、供应链工程师都是极大的挑战
，为了满足用户
，他们以天为单位去推进保险杠修模进度
，同时确保达成质量要求。最终在全国巡展试驾时

，用户看到的已经是全新的保险杠。

汤靖提到工作中最大的感受，“有时我们选择技术方案真的特别纠结，实在无法做决策时，我们就用价值观来判断
。我们始终把用户价值放在第一位，要给用户更安全，更舒适，更精致的产品
，为此
，我们要做正确的事
，不做容易的事


。”

03 保供
，全力以赴

、永不放弃

理想汽车供应部负责人廖泽华总结道

，交付量持续领先的背后，供应团队经历了重重挑战
，12月份经历了“一波三折”。

第一个波折是铝副车架。正值疫情管控放开
、工人感染比例不断攀升的阶段

，激增的人力缺口让原本有所缓解的副车架供应问题又重新面临严峻挑战
。驻守一线的供应团队立即与供应商磋商
，促成供应商对蓝领工人的考勤规定进行优化，提升到岗率
，才得以守住来这之不易的交付曲线
。

第二个波折出现在增程器
，因为关键零部件生产工艺的特殊性

，叠加疫情对物流
、人力的重大影响，进而引发重大供应风险
。为此，供应团队第一时间进驻供应商厂区支援，协助供应商解决各类问题。“很多同事打地铺睡楼道


，但为了确保供应达标，大家都咬牙坚持
。”

现场支援之外
，供应团队还为供应商提供了必要的物资支援

，“一些药品
、速食产品
，虽然算不是上贵重，但对于疫情下已经封闭生产多月的蓝领工人来说却很温暖
，大大鼓舞了供应商团队的士气。”

第三个波折发生在劳动密集型的座椅生产和供应上。12月初

，座椅供应商也出现大批工人感染的情况
，现场亟需人手
。供应团队迅速协助供应商寻找外部资源
，补齐人员缺口
。同时
，内外饰团队主动提出“不阳都上

，阳康速回”，保障一线人员投入。这一举动也得到了供应商伙伴发自内心的认同和支持


。

供应的伙伴总是在路上

。他们永远第一时间赶到供应商现场解决问题
。“在艰难的情况下保证生产和交付
，依托的是大家永不放弃的坚定信念
、日积月累的作战经验
、内外部团队的通力协作，以及设身处地与供应商一起面对困难、解决问题
。”供应链负责人孟庆鹏说
。

理想汽车增程器制造基地自成立之初，就坚守为理想保障增程器交付的使命
，“这是坚定不移的目标

。”负责人朱鹰剑介绍。回溯2021年增程器的试制阶段
，当时不仅产能不足
，用朱鹰剑的话来讲就是“连清点设备的人都没有
。”

从那时起
，增程器制造基地就开始“一边练兵

，一边战斗
，一边沉淀经验
。”

朱鹰剑的第一个任务就是招人
。增程器制造是非常精细化的工程

，对员工技能的要求极高
，从无到有的过程非常痛苦。朱鹰剑知道


，这不是普通的招聘，我们要的是能带教的师傅，是增程器制造基地的第一批火种

。同时还要面对产线改造

、计划前移、目标提高等一系列挑战


。最终

，基地在2022年4月1日完成产线改造
，4月15号如期投产。

人和设备的问题搞定了，面对“上市即上量”的急速爬坡需求
，供应商的交付问题也很棘手。而这一问题的源头
，在于部分供应商对我们没有足够的了解和信任
。2022年3月

，增程器即将正式投产之时，朱鹰剑特别召开供应商大会，主要目的就是为了告诉大家
，理想汽车增程器制造基地一定会达成产能爬坡目标，请大家对理想汽车有信心
！

“在理想汽车
，我们竖起一杆保供大旗，大家没有任何推诿

，一定全力以赴
。”朱鹰剑说
，“如果没有整个增程器团队的坚定信念，保供这场仗我们无法打赢
！”

04 制造团队的“理想”智造

从2015年，理想就坚持自建工厂的模式。几年过后，给理想带来了什么？

制造
，作为全价值链最后一道工序，不仅仅是把研发的产品生产出来
，还要守好门

，把好关
，填好“坑”，推进问题解决快速达成量产
。工厂要成为“发动机”，马力强劲的“后置发动机”

。

自建工厂，我们能够主动拉动问题的解决和控制
，发挥“后置发动机”的作用；并通过不断优化和迭代的理想生产制造体系支撑全价值链的生产效率和质量控制
，追求卓越
。

交付量是一份沉淀几年的答卷。

理想汽车制造负责人李斌轻松地说：“交付量持续领先

，我们不觉得惊奇

，甚至认为自己可以干得多一点
。”

取得这样的成绩，他归因的第一个词是“信任”
，也可以理解成为“信念感”
。“首先，我们信任供应链的伙伴一定能够把物料搞回来；其次

，我们相信质量团队一定能够帮我们达成质量标准
，让车子能够生产并交付出去
；再次，我们相信自己
，认定目标后就能够落实执行
，这件事我们一定能干成

。”

随后

，他从三个方面深入总结了，制造基地团队是如何将心中的“信念感”变成事实的

。

第一方面
，不打没有准备的仗。“在制造领域的所有板块，不仅仅要求主动性工作，更强调有质量的预测性工作

。”

2022年10月份
，制造基地启动了“2万辆保交付”准备工作

，对基地的人、机、料、法、环进行系统梳理

，梳理出生产瓶颈在哪
、未来的困难在哪等等问题
。针对每一项问题，每周开会推进解决
。冲压
、焊装、涂装三道工序提出了口号
：“要让整个生产基地在质量问题上‘忘记’前三道工序”，保证车辆进入总装之前不出任何纰漏

。

第二方面

，面对复杂的制造系统，我们需要打造一个怎样的组织来100%完成我们的组织绩效输出？

李斌认为，我们真正需要的是打造一个学习型思考型组织，每一个层级在授权范围内有思考、能感知、能制定方案与计划
、能决策和行动，而不仅仅是简单的执行


。打造出来一个释放型的团队，就是让我们下边的每一个员工，每一个基层管理者都能够把他的能量释放出来
。“他能够动脑子
，像一个创业者一样，认真地去思考每一个日常当中所面对的问题
，去完美而高效地解决。”

李斌对制造的基层管理人才有三条要求
。

一是拥有底线意识
。每个人在自己的岗位上
，对应职能职责、工作绩效起码要达成80%-90%
；

二是能够在管理上进行预测。当刚出现问题迹象

、还未真正发生时就能够预判
、感知、应对，即使问题发生了也有能力控制；

三是能够承接授权
。在各自领域
、职能职责内
，有自行感知、判断、决策

、行动的能力
，而不是事事汇报
、层层确认
。

“在制造基地，你会感觉到
，每个人都带着主人翁的责任感在工作。”

第三方面
，汽车制造环节高度复杂
，造一台车也许不难

，但批量造出高品质的好车不那么容易
，这受很多因素影响：产品设计可靠性和可工业化程度

、工厂规划


、制造工艺水平

、产线装备

、零部件质量、供应链保障
、订单系统
、信息系统、物流系统、人员培训
、标准作业

、设计变更
、断点管理


、质量过程控制和追溯流程等等。

一套卓越高效的制造体系是批量生产制造高品质车的基础
、核心和关键。这需要从制造战略的高度耐心建立和打造

。

截至2022年底，常州制造基地生产交付整车超过25万辆

。这是对理想制造系统一次全面的检验，也是理想制造从0-1到1-10的转化。

从产品工艺到产线设备
、从人员培训到生产组织
、从工厂运营管理到支撑运营的IT系统（自研LI-MOS系统）都是全面检验和提升的过程。制造基地的产品质量AUDIT、IPTV等指标达到主流豪华车水平
，生产效率HPV优于大部分传统车企，工厂节拍在设计净节拍基础上通过不断优化持续提升
。

目前，制造基地双班运行日产量可达800台/天
，月度产量可冲击20,000台/月，极大地支撑公司目前理想L9、理想L8供不应求的市场需求


。

李斌认为，没有完美的个人
，只有完美的团队。“之所以能在激烈竞争中取得一点成绩
，归根结底，是我们打造了一支有凝聚力
、能打硬仗、有‘理想’的制造团队

。这是理想汽车的价值观和企业文化打造出来独有的优势
。”

他归纳为“4个相信+3个行动”——

4个相信


：相信企业的价值观
、相信企业有发展、相信个人会成长、相信付出有回报

；

3个行动
：积极主动的工作态度
、协作共赢的团队精神
、把公司利益放在首位的大局观。

“我们每个月在爬产，每个季度都在突破目标

，我们已经习惯了突破一个又一个难题。这一定不是我们能拿出来的最好成绩
。”面对2023年公司更具挑战性的销售和产量目标，李斌自信而从容
。

05 质量
：调和生产关系
，让企业迸发出巨大生产力

“不断突破的交付量，会成为理想汽车的一座座里程碑



，质量的伙伴就要做碑座的四个角

，用我们的工作牢牢撑住这份荣耀
。”理想汽车质量检验_北区负责人王志杰比喻。

调和生产关系
，让企业迸发出巨大生产力
，是理想汽车质量团队的目标

。那么，我们的生产力公式是什么呢？答案是
，方向×力量×信息化工具
。

“方向是质量、是本质
，从产品开发到SOP到交付、售后
，严格把控质量是我们工作的大方向
；力量，是我们为解决问题需要拉通的资源
，把研发、供应商、生产制造等等各个部门环节的力量凝聚起来，才能形成1 加1大于2的效果
；信息化工具
，能够快速提升管理效率，让我们发挥出十倍百倍的力量。”

王志杰特别强调信息化工具的重要性：“过去传统4S店模式，用户车辆问题信息传递回整车工厂可能要一个星期，用户越多

，解决问题越慢，而我们通过工单直接和用户沟通
，他们把问题描述出来，把第一现场的图片、视频传过来
，我们立刻着手解决。”质量部门通过工单和用户需求“零距离”
，极大地提高了解决问题的效率和能力。

交付量持续领先
，王志杰认为最大的“功臣”是理想汽车的文化
。

理想汽车的价值观是“超越用户的需求
，打造最卓越的产品和服务”

；三条行为准则是
：

1
、始终把用户价值放在第一位；

2

、做正确的事，不做容易的事
；

3
、用协作的方式解决所有问题
。

“质量和生产之间是有天然矛盾的
，要经历反复碰撞

、摩擦
、甚至吵架的过程，才能共识问题和解决方向
。”但质量团队并不是动动嘴

，给研发
、制造“找茬儿”的人
。此时
，营造一种好的文化特别重要

，“有协作
、相信的文化
，大家才能够信任

、理解我们
。”

一方面
，企业文化是帮助质量团队在组织内获得信任和协作的基础

，另一方面，质量团队内部共识，一位合格的质量工程师要做好发现问题的荧光剂
，解决问题的催化剂


，部门协同的润滑剂
，一定要成为对造车全链条有价值的人
、有用的人。

“可以说，大部分问题发生都不是故意的
，也不是哪一个人
、哪一个部门能独立解决的
。我们要不断拉通和聚集研发
、供应
、生产制造各个环节的力量和资源和信息，为解决问题提供方向。”

“质量工作就像在修高速公路，把路修好了
，车才能在上面畅通无阻地高速前行

。把质量弄好了

，就是效率。”

06 交付铁军

：做到大小闭环，坚守对用户的承诺

2022年11月，交付量达到15,034辆

，12月

，交付量达到21,233辆


，2023年1月，交付量达到15,141辆，交付纪录持续领先。这背后

，是理想汽车交付铁军守住了对用户的承诺
，守住了对公司的承诺。

理想汽车交付负责人吕任明回忆
，困难挑战其实能够预见的
，如何确保问题能够被有效地解决

，是达成更高交付量必解的一道题


。

“大计划是动态变化的，对我们自身而言需要灵活调整

，但在不断变化的过程中，交付流程又是比较紧密的链条
，涉及物流

、PDI

、交付运营等各个细分环节。对于我们内部的考验，是如何用灵活的计划牵引目标达成

，完成部门小闭环


。”

要保障达成交付目标
，让更多用户都能按期拿到车
，在交付团队之外

，还必须有个大闭环
。从去年9月份开始，从供应

、制造、质量、再到交付的物流

、 PDI、 交付、售后共同成立了交付保障项目组
，通过日例会的形式去运营和配合
。交付在会上提出需求
、共识风险、同步进度

，大家一起及时地提供解决方案。“交付保障项目组为挑战交付量新高的促进是极大的。”吕任明对大家的协作由衷地感谢


。

去年12月份

，疫情感染数量激增，这时如果准备不足
、应对不好

，对交付量的影响可以说是毁灭性的

。

交付团队很早就启动了应急方案
。店面员工和进店用户都需要佩戴N95口罩
，还要为用户提供车辆防护
。当感染人数越来越多时
，交付中心果断地切换到了半封闭运营模式
，也尽量采取上门交付的方式。这样的防御手段确保了一线伙伴感染率最高时也仅到了35%，12月份最后一周恢复了85%的战斗力。

交付成绩的背后
，有许多交付一线伙伴日以继夜努力奋斗的故事
。但吕任明很清楚
，光靠一腔热血想不断突破交付新高是没戏的

。在理想汽车

，交付铁军的称呼能够被大家认可

，靠的是方法和工具

，是体系化运营的系统
，是对关键指标不断地迭代
。

“这是我们能够成功践行企业价值观

，取得领先交付成绩的关键

。”

07 服务：高效的跨组织协作，每天打硬仗

作为偏后端的服务团队，如何支持交付目标顺利达成

？

理想汽车服务负责人杨海山认为关键是“高效协作”。

“服务团队是交付的保障团队


。车辆交付背后，有许多售后人在支撑着

，日复一日的信息快速拉通与问题高效解决
。”

第一
，线下服务团队更多地走到前端来

，和交付团队协作保障车辆交付。“一线门店只要收到来自交付的车辆保障需求，就得快速响应
，同时还要保障服务中心业务正常运转，所以在交付高峰时期比较辛苦，他们承受的压力会很大
。”

第二


，零件保障团队一方面要提前准备好更多零件，另外一方面还要面对仓储物流效率大幅提升的挑战
。

第三

，线上线下两支团队来保障刚刚交付的用户体验和满意度的达成
。理想L8 上市之前


，技术支持和培训团队为一线伙伴做了很多的技术储备
，让更多一线人员去知道应该如何应对和处理问题

。随着 L8 上市，知识储备也仍然在延续，用户咨询车辆或系统更新问题，线上线下伙伴都能第一时间快速处理和解决
。

第四
，服务团队还具备强大的反应能力与应对能力。

速度
，意味着及时响应

，抢时间
、抢效率就是他们的第一要务
。线下服务团队在交付过程中会专注于解决PDI检测过程中的遇到的所有问题


，以及相应的技术升级。月末往往是交付高峰，而远程交付的订单又很多
，同时车辆的物流信息对用户是透明可见的
，“用户看到物流信息，就会有预期

，不能让他们失望啊
！所以留给我们整备的时间就会很少
。”

杨海山说：“毫无保留的支援与响应，才是我们成功的关键。”

服务团队能够协助保障交付量持续领先，也是过去几年的能力积累。

早期
，零件保障是由一个中心库向全国所有门店供货
，“如果以这种形式，肯定满足不了今天的交付需求
。”在过去的几年
，零件保障体系已经完成了两次迭代
，保障能力大幅提升，我们在220多个城市设立了服务中心

、临时服务中心、授权钣喷中心，为用户提供完善的服务支持
。

技术支持体系也在迭代完善
，早期的技术支持主要依靠门店的力量和总部专家做点对点支撑，如今已经形成了从区域到北京总部的技术伙伴
，包含质量、研发

、供应链等后端专家的完善的技术支持链路
，一线伙伴遇到各种问题
，都能在这个支持链路当中获得支持。

基于过往
，杨海山说，服务团队对于持续领先的交付成果是有预判的，“我们知道将面临什么样的问题，或集中性消耗什么样的资源，大家都有提前准备
。”

“今天的成绩，是我们一步一步走过来的

。”

是每一位理想人对于理想汽车使命和文化的长期坚守，让理想汽车的成功从偶然成为了必然。
2月8日

，理想L7即将发布
。我们相信

，它将会“重新定义”家庭五座SUV的舒适体验，我们创造移动的家
，用户创造幸福的家！
2023年

，理想汽车会更理想

。

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